Reorganizaciones, transiciones de liderazgo, nuevas tecnologías. Antes de Covid, muchos empleados ya estaban experimentando cambiar la fatiga, definido como sentirse apático o abrumado por demasiados cambios organizativos seguidos.
Cuando Covid azotó, todo cambiado. Recordamos un tuit del consultor de salud digital Simon Terry que nos llamó la atención: «Cambiar la fatiga. Fatiga por resiliencia. Fatiga por agilidad. Fatiga de la FMH. Fatiga por videoconferencia. Fatiga de la educación en línea. Fatiga por restricción. Fatiga por conflictos. Fatiga, fatiga. 2020: el año internacional de la fatiga». El mayor nivel de incertidumbre en nuestra vida laboral y familiar llevó a muchos de nosotros a cambiar el agotamiento. Gartner lo encontró la capacidad de los empleados para hacer frente al cambio en 2020 estaba al 50% de los niveles anteriores a la pandemia.
¿Cómo pueden los líderes ayudar a sus equipos a combatir el agotamiento de los cambios o salir de sus garras? Con demasiada frecuencia, las organizaciones simplemente alientan a sus empleados a ser resilientes, lo que hace que la carga de encontrar formas de sentirse mejor recaiga únicamente en las personas. Los líderes deben reconocer que el agotamiento de los cambios no es una cuestión individual, sino colectiva que debe abordarse a nivel de equipo u organización.
Basado en la investigación que hicimos para nuestro libro Grandes sentimientos, aquí hay cuatro prácticas que los líderes pueden utilizar para ayudar a su equipo u organización a combatir colectivamente el agotamiento de los cambios.
Haga una pausa para reconocer el cambio y la incomodidad que conlleva.
Navegar por la incertidumbre requiere que rechacemos nuestro impulso natural de huir de la incomodidad. Cuando nos enfrentamos a la ansiedad, tendemos a pasar inmediatamente al modo acción. Los psicólogos llaman a esto» fijación ansiosa,» y no nos ayuda a nosotros ni a las personas que nos rodean. En lugar de abordar la causa fundamental de nuestra ansiedad, nos esforzamos hasta el agotamiento tratando de encontrar un alivio inmediato.
Digamos que un equipo está cambiando su plan de regreso a la oficina. Si es un líder, puede reaccionar tratando de generar entusiasmo y enviar una ráfaga de correos electrónicos con nuevas fechas y plazos, sin detenerse a reconocer el costo emocional que el cambio podría estar teniendo en su gente. Lo más probable es que su equipo esté cansado de los nuevos anuncios y otro plan de volver a la oficina. Haga que sea una prioridad reservar tiempo en una próxima reunión para que la gente comparta sus sentimientos, exprese sus preocupaciones y haga preguntas.
Esta práctica puede ser útil fuera de la incertidumbre relacionada con la COVID-19, como cuando alguien se une al equipo. De Gartner estudiar descubrió que los cambios personales a menor escala (ser asignado a un nuevo gerente o mudarse a un nuevo equipo) eran 2,5 veces más agotadores que los cambios transformacionales más grandes, como fusiones o adquisiciones. Pero, ¿con qué frecuencia hacen una pausa los líderes para cambiar las asignaciones del equipo y expresan la incomodidad que pueden sentir los empleados por estos cambios? Recomendamos que el exgerente de un empleado se reúna con el empleado y con el nuevo gerente del empleado para hablar de los detalles del cambio, reconocer la ansiedad que puede estar sintiendo el empleado y crear un espacio para que el empleado comparta sus emociones y haga preguntas.
Adopte el mantra: «Soy una persona que está aprendiendo _______».
Sentarse con la incertidumbre nos ayuda a confrontar el hecho de que no tenemos todas las respuestas. Por supuesto, eso puede resultar aterrador, especialmente si es de los que le gusta sentir que tiene el control. Para ayudarse a usted y a su equipo a pasar de la ansiedad a una mentalidad de crecimiento, replantee la situación. Cuando nos decimos a nosotros mismos: «Soy una persona que aprende a ______» frente a «No puedo hacer esto» o «Tengo que tener todo esto resuelto», empezamos a vernos como agentes de cambio empoderados.
Estos son algunos ejemplos de cómo puede reformular el no saber:
- En lugar de «No sé lo suficiente como para gestionar personas en un entorno remoto. No puedo hacer esto», dígase a sí mismo, «Estoy aprendiendo a ser un gran director en un entorno remoto».
- En lugar de «Me pone nervioso volver a hacer presentaciones en persona», dígase a sí mismo: «Estoy aprendiendo a hacer presentaciones frente al público en directo de nuevo».
Recomendamos hacerlo como ejercicio con su equipo pidiéndoles que rellenen la frase «Soy una persona que aprende a ____» o «Somos un equipo que aprende a _____». Puede resultar útil escuchar lo que navegan los demás, para que los miembros del equipo se sientan menos solos y puedan apoyarse entre sí más fácilmente. También puede ser útil para comprender mejor el nivel de comodidad de cada persona con la incertidumbre. (Puede haga aquí nuestra evaluación de tolerancia a la incertidumbre.) Si sabe que todos en su equipo prefieren evitar la incertidumbre, por ejemplo, puede tomar medidas adicionales para asegurarse de que todos entienden el camino a seguir.
Haga un plan del que se desvíe.
Ante la incertidumbre, tenemos que esforzarnos más para averiguar qué debemos hacer a continuación. Nuestros cerebros están programados para reconocer patrones. Cuando nos enfrentamos a un desafío conocido (por ejemplo, completar un informe trimestral), podemos simplemente pensar: «Así es como lo hice la última vez. Lo volveré a hacer».
La incertidumbre rompe ese mecanismo. «Cree que tiene que prestar más atención a todo lo que está sucediendo, porque no está seguro de lo que debe hacer», psicólogo Dra. Molly Sands nos dijo. «Por eso la incertidumbre es tan agotadora».
Por eso también es fácil quedarse atrapado en la parálisis del análisis: nuestras mentes se inundan a medida que zigzaguean y zigzaguean a través de un millón de posibilidades futuras. Entonces, ¿cómo puede encontrar un camino a seguir en estas circunstancias?
En la NASA, Dra. Laura Gallaher nos dijo, los equipos se refieren a los planes como «Planes de los que nos desviamos». El Dr. Gallaher explicó: «La ventaja de planificar es pensar en lo que haremos cuando pase algo. El valor está en el proceso y el recorrido, no en la agenda específica». En otras palabras, la clave es planificar, pero no ver nuestros planes grabados en piedra. En cambio, míralos como una garantía de que estamos preparados para enfrentar lo que viene después.
Recomendamos usar un lenguaje similar con sus equipos. Al adoptar una mentalidad más flexible durante la planificación, puede ayudar a su gente a frustrarse menos cuando las cosas cambian inevitablemente y a estar más dispuestos a ver el viaje como una experiencia de aprendizaje.
Invierta en rituales.
Los estudios demuestran que los rituales o hábitos pueden contribuir en gran medida a reducir nuestros niveles de estrés en tiempos de incertidumbre. De hecho, los investigadores han descubierto que ni siquiera importa cuál sea el ritual. El simple hecho de hacer lo mismo al mismo tiempo puede mejorar nuestra salud mental. ¿No nos cree? Está bien, estudios también han demostrado que los rituales ayudan a la gente a sentirse mejor, ¡incluso cuando no creen que los rituales funcionen!
Puede resultar difícil ceñirse a los rituales como individuo dentro de una organización más grande. A menudo añadimos pausas para meditar o comer a nuestros calendarios, solo para tener otra reunión programada sobre ellos o para encontrarnos incapaces de separarnos de nuestras bandejas de entrada que hacen ping constantemente.
Consultor organizacional Amy Bonsall, que ayuda a las organizaciones colectivamente lograr el bienestar, sugiere los equipos se preguntan: ¿Cómo podemos incorporar los rituales como parte de nuestros días? Bonsall dice que no importa lo que hagan específicamente los equipos, siempre que sea colectivo y se centre en lo que más le importa a ese equipo (por ejemplo: aumentar la energía, la creatividad o la conexión). Ella sugiere comenzar cada reunión con una breve práctica de centrado, como cerrar los ojos y respirar colectivamente durante un minuto. O hacer una reunión diaria de pie de 15 minutos en la que todos comparten algo que los inspira.
No hay duda de que la incertidumbre provoca ansiedad. La clave no es dejar que los empleados luchen solos, sino reconocer y abordar colectivamente los desafíos. Con las herramientas adecuadas, puede ayudar a su equipo a ganar confianza en su capacidad para gestionar mejor lo que venga después, ya sea que eso signifique establecer un «plan del que se desviará» o poner en práctica algunos rituales nuevos (aunque no crea en ellos).
