Las empresas suelen necesitar reducir el tamaño de su fuerza laboral. Pero, ¿cómo deciden los gerentes qué empleados despedir y cuáles conservar?
Un parámetro que a menudo se pasa por alto en el proceso de toma de decisiones es la motivación. Los cálculos son simples: en igualdad de condiciones, cuanto más motivados estén los empleados, mayor será su valor, lo que significa que los gerentes deben priorizar mantener a los empleados muy motivados a bordo. El problema es que los empleados saben que las empresas valoran la motivación, por lo que tienen un fuerte incentivo para aparecer motivados, aunque no lo estén. Para luchar contra esa tendencia, los directivos deben crear incentivos que animen a los empleados a revelar sus verdaderos niveles de motivación.
El programa de pago para dejar de fumar
Una de esas estrategias es ofrecer dinero a los empleados para que renuncien voluntariamente, la llamada estrategia de pagar para dejar de fumar. Zappos, la tienda online de calzado y ropa, fue el primero en emplear la estrategia y creó lo que se conoce como «la oferta»: una bonificación para que los nuevos empleados dejen de fumar tras un período de entrenamiento de cuatro semanas si no consideran que su trabajo es adecuado para ellos. Zappos comenzó la bonificación en 100 dólares. Cuando casi ningún aprendiz aceptó la oferta durante la formación, la aumentó hasta alcanzar los 4.000$ y, aun así, casi nadie la aceptó, una señal de que los empleados de la empresa estaban muy motivados.
Amazon, que compró Zappos en 2009, adoptó una variante de esta estrategia. Así es como Jeff Bezos lo explicó en su carta a los accionistas de 2014, el primer año en que Amazon puso en marcha el programa:
Pagar para dejar de fumar es bastante sencillo. Una vez al año, ofrecemos pagar a nuestros asociados para que dejen de fumar. El primer año que se haga la oferta, es de 2000$. Luego sube 1000$ al año hasta llegar a 5000$. El titular de la oferta es «Por favor, no acepte esta oferta». Esperamos que no acepten la oferta, queremos que se queden. ¿Por qué hacemos esta oferta? El objetivo es animar a la gente a tomarse un momento y pensar en lo que realmente quiere. A largo plazo, que un empleado se quede en un lugar en el que no quiere estar no es saludable para el empleado ni para la empresa.
Amazon puso su programa a disposición de los trabajadores del almacén durante años, pero a principios de 2022, debido a las restricciones del mercado laboral, la empresa suspendió el programa para trabajadores del almacén y ahora solo lo ofrece a los graduados de su programa de mejora de habilidades Career Choice.
En el trabajo que realizo como economista conductual que asesora a organizaciones, he descubierto que la estrategia de pagar para dejar de fumar puede ser extraordinariamente eficaz. En muchas organizaciones, los empleados insatisfechos no tienen motivos para revelar sus verdaderos sentimientos, pero puede incentivarlos a hacerlo ofreciéndoles dinero para que renuncien, lo que les hace caro ser deshonestos. Uno de los resultados de esta estrategia es que quienes se quedan están más motivados, por supuesto. Pero una ventaja adicional es que quienes se quedan sienten la necesidad de justificarse esa decisión, cosa que suelen hacer esforzándose más por alcanzar objetivos a largo plazo. Si rechazan el dinero de Pay to Quit, en efecto lo invierten en su futuro en la empresa. Esto aumenta su productividad y su compromiso.
Todo el mundo gana con esta estrategia. Permite a los gerentes identificar qué empleados están realmente motivados y cuáles no; permite a los empleados desmotivados hacer una salida amistosa con dinero en la mano; y permite a los empleados motivados demostrar genuinamente su compromiso. Y si nadie acepta la oferta, como ocurrió recientemente en Trainual, una empresa que ofrece procesos automatizados de formación e incorporación, también es un resultado positivo: la empresa acaba aprendiendo algo importante sobre sus nuevos empleados y les da un impulso de motivación, sin coste alguno.
Probando el programa
Es difícil juzgar el éxito de estos programas basados en incentivos sin realizar un estudio controlado. ¿Cómo puede saber realmente si las personas adecuadas están renunciando o si las que se quedan reciben un impulso moral por hacerlo? Para averiguarlo, tiene que realizar un experimento que incluya un grupo de control al que no se le ofrezcan los incentivos, que pueda comparar con un grupo al que se los ofrezcan.
Hace poco trabajé con una gran empresa de consultoría que está realizando una prueba de este tipo. El modelo es instructivo. La empresa decidió implementar un cambio tecnológico importante en su forma de operar, un cambio que obligaría a los empleados sénior a invertir tiempo en aprender nuevas tecnologías y a modificar drásticamente sus métodos de trabajo. Algunos de estos empleados estaban entusiasmados con la oportunidad y otros no, pero la dirección no podía distinguirlos.
Los líderes de la empresa reconocieron que tenían que averiguarlo en un contexto particularmente importante, cuando estaban considerando qué empleados nombrar como socios. ¿Por qué? Porque cuando la empresa elige a quién promocionar, lo declara muy competente y valioso, lo que inmediatamente hace que sea interesante para otras empresas, que a menudo se esfuerzan por atraerlo. La empresa quiere evitar una situación en la que forme a los empleados y los ascienda a socios a expensas de otros, solo para que esos socios se lleven sus conocimientos y formación y se vayan a otra parte. Además, es difícil despedir a los socios aunque no hagan un buen trabajo o no acepten los cambios necesarios en la forma en que se hace el trabajo. Por eso la empresa quería averiguar qué empleados estaban más motivados antes decidió a cuáles de ellos nombrar socios. Si la empresa pudiera hacerlo, podría hacer sus inversiones en formación de forma mucho más estratégica y rentable.
La estrategia de pagar para dejar de fumar parecía adaptarse perfectamente a esta situación. Así que la empresa lanzó un experimento. En algunas de sus numerosas oficinas de todo el mundo, ofrecía a los empleados una bonificación de salida si decidían marcharse antes de la decisión de la asociación y, a continuación, comparó esas oficinas con otras algo similares (el grupo de control), en las que no se ofrecía ninguna bonificación. Para que se considere un éxito, el programa tendría que generar tasas de retención en las oficinas en las que se ofrecía el programa fueran mejores que las del grupo de control.
Hasta ahora, el programa ha sido un éxito. En las oficinas que ofrecían la bonificación, cerca del 12% de los empleados optaron por aceptarla. Es revelador que esos empleados no eran los que tenían peor desempeño del equipo, lo que sugiere que el programa estaba haciendo el trabajo que tenía que hacer: identificar a los empleados capaces que no necesariamente sienten un fuerte compromiso con la empresa y que podrían marcharse tras ser nombrados socios. Las tasas de retención de los nuevos socios en las oficinas en las que se ofrecía la bonificación también han sido superiores a las del grupo de control. El programa se suspendió temporalmente a causa de la COVID-19, pero la empresa ahora tiene previsto relanzar el programa a mayor escala.
Cómo lanzar un programa de pago para dejar de fumar
Si está pensando en adoptar un programa de pago para dejar de fumar, asegúrese de seguir estas cinco reglas:
1. Sea transparente.
Cuando inicie el programa, asegúrese de explicar exactamente cómo funciona el programa y por qué ha decidido lanzarlo. Los empleados responderán mejor al programa si entienden su propósito.
2. Ofrezca la cantidad correcta.
La cantidad que ofrezca debería ser suficiente para motivar a algunos empleados a aceptarla, pero no tan alta como para que muchos de ellos lo hagan. Esa cantidad será diferente en cada empresa, así que haga una prueba piloto para averiguar qué es lo que mejor le funciona.
3. Sea selectivo.
No todos los empleados deberían poder optar a la oferta. Determine qué grupos o puestos tienen más probabilidades de beneficiarse de ello (como hizo la consultora anterior, cuando se dirigió a posibles socios) y limite la oferta a esos empleados.
4. Fije una fecha límite.
El programa no debe ser de duración indefinida. Dé a los empleados un período relativamente corto para que decidan si aceptan la oferta y deje claro que la oferta no estará disponible después de esa fecha.
5. Supervise y evalúe.
El programa solo tendrá éxito si mide su eficacia con regularidad y hace los ajustes necesarios. Esto solo será posible si primero define claramente sus objetivos a largo plazo y, a continuación, supervisa y evalúa el éxito en relación con ellos.
En última instancia, el programa Pay to Quit es un ejemplo instructivo de cómo las empresas pueden utilizar el poder de los incentivos para obtener más información sobre sus empleados. Recuerde, hablar es barato. El simple hecho de preguntar a los empleados sobre sus preferencias puede no revelar lo que necesita saber, pero con un plan ingenioso e inteligente, puede aprender mucho.